公司在运作过程当中，做好绩效管理工作非常重要，这时候，作为员工管理者，需要制订一份完善的绩效管理制度。以下以某公司为例，为大家提供一份公司绩效管理制度范本，供各位参考。
　　
　　第一章总则
　　
　　第一条目的
　　
　　1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员、提升员工能力的目的。
　　
　　2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。
　　
　　3、客观、公正的评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。
　　
　　4、反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。
　　
　　第二条理念
　　
　　1、以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。
　　
　　2、以绩效的提高为目标。
　　
　　3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。
　　
　　第三条适用范围
　　
　　本制度适用于某公司所有正式及试用员工。
　　
　　第二章考评体制
　　
　　第四条考评分类
　　
　　依据公司员工工作性质的不同，划分为三大类。
　　
　　第五条考核责任
　　
　　1、某公司原则上实行两级考评体制。
　　
　　2、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核记过负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。
　　
　　3、在矩阵式管理中，行政主管和项目主管都有考核的责任，两个主管应分别根据自己的责任对下属进行考评，项目主管对被考核者的业务工作进行评价，行政主管在项目评价基础上进行综合评价。
　　
　　第六条组织者
　　
　　1、由公司人力资源部制定全公司考核评价政策及纲要；各一级部门在政策及纲要基础上制定具体考核实施办法以及拟定本部门员工的考核项目及考核量表，呈总经理核准后发至各部门、分厂，并报公司人力资源部备案。公司人力资源部同时应制定对公司各部门部长的考核办法。
　　
　　2、公司各部门的考评由人力资源部负责组织、指导，各部门具体实施。
　　
　　第七条申诉
　　
　　各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。
　　
　　被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二级考核者申述；如果被考核者对二级考核者的考评结果仍有异议，可向人力资源部提出申诉。
　　
　　人力资源部通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。
　　
　　第三章中高层管理者考核
　　
　　第八条中高层管理者考核适用对象
　　
　　1、公司总经理、副总经理。
　　
　　2、公司一级部门部长、副部长。
　　
　　第九条考核周期
　　
　　对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。
　　
　　第十条考核内容及绩效管理方案
　　
　　由于对中高层管理者的考核实际上是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的讨论，因此，对于中高层管理者的考评采取述职的形式。考核内容分为经营目标完成和管理改进两项内容。
　　
　　经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的KPI的完成情况。管理改进的评价要素为：（1）计划管理；（2）文化建设；（3）流程建设和周边协调；（4）人才培养与人员调配管理；（5）绩效改善；（6）职业素养与工作态度。
　　
　　第十一条程序
　　
　　1、每考核期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI（关键业绩指标）和指标值（或指标达成状况描述）以及管理改进计划。
　　
　　2、中高层管理者同志俄上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。
　　
　　3、当被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的内容填入“中高层管理者述职表”中计划栏内。
　　
　　4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记入述职表中“计划调整”栏。
　　
　　5、考核期末，被考核者将工作目标完成情况记入“中高层管理者述职表”中的“计划完成情况”栏。同时，被考核者需将其他属于本人应当填写的部分填写完毕。
　　
　　6、被考核者进行述职，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，确定等级。
　　
　　7、最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。如果被考核者不同意考核结果，可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。
　　
　　第四章中基层管理者和业务人员考评
　　
　　第十二条对象
　　
　　本制度中的基层管理者主要包括：
　　
　　1、办事处主任、副主任；
　　
　　2、公司二级部门经理或科级部门主管；
　　
　　3、研发类、市场类以及职能部门的业务或事务性工作人员。
　　
　　第十三条评价周期
　　
　　考核周期原则上规定按季度进行考核，个别业务部门在前期可以按月进行考核，逐步过渡到按季度进行考核。
　　
　　第十四条月度记录
　　
　　公司各一级部门应结合部门实际情况，制定本部门月度记录的指标内容和记录表格。直接主管每月对下属进行一次考核记录，对下属的工作情况进行分析和总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。此次考核记录作为季度绩效的过程管理和考核信息收集手段，采取不打分不评级的形式，仅记录员工绩效完成情况及现实表现情况。
　　
　　第十五条考核内容
　　
　　对中基层管理者和业务人员的考核主要是基于KPI落实和计划完成情况而进行的考核，具体包括以下项目：绩效目标达成情况；业绩改善情况；素质评价。
　　
　　第十六条绩效管理过程
　　
　　1、绩效计划。考核期初，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。
　　
　　2、绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。
　　
　　3、绩效考核与沟通
　　
　　（1）考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，并在“考评表”中认真填写需自我填写的部分，进行自我评估。
　　
　　（2）考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识。主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级。
　　
　　（3）在此基础上，确认下期工作计划与目标。
　　
　　（4）最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二次考核者申述，如果对二次考核者的结果持有异议，可按本制度规定向人力资源部提出考核申诉。